积极应变2020 房企组织变革观察
作者：丁爽
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2020年，坚持“房住不炒”的大背景下，房企面临着高昂土地成本、急迫降杠杆需求带来的双重压力。随着行业告别高增长、高利润时代，过去几年，房企组织变革愈加频繁，向管理要效益正在成为房企关注的重心。
据可研智库统计，2020年，至少20家房企主动进行了组织变革。此轮组织变革大潮，主要集中于千亿规模以上房企。其中，以碧桂园为首，一年内多次对组织进行调整的案例有所增加。
拉长时间看，TOP30房企中，至少有近三成房企在三年内多次进行组织变革。这也说明，未来房企对组织架构的动态调整或将成为行业常态。频繁的组织调整之下，随着房地产行业逐步步入平台期，房企对外、对内的竞争意识均有所加强。
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房企组织变革加速原因及目的
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过去多年，我国房地产行业经历了一段飞速发展的黄金时期。乘着东风，不少房企在3-4年内迅速完成了规模扩张。这也必然导致一个问题，企业组织成长的速度落后于规模成长。
在防控风险的政策导向之下，房地产调控成为常态，市场端、企业端受到不同程度监管。随之而来，企业规模增长速度放缓，利润有所削弱。
可研智库认为，房企组织变革加速既有外因，又有内因。告别高增长、高利润的房企步入冷静期，未来企业面临的不确定性有所增强，迫使其必须进行战略转向，组织的变化紧密承接战略，因此房企在近年积极进行组织变革。
另外，在几年的规模化发展路径中，快速扩张导致不少企业存在组织臃肿、效率过低的情况；从内部管控来看，随着组织发展，内部难免滋生山头主义、派系之争等问题，企业文化有所扭曲。上述问题下，企业组织变阵迫在眉睫。
整体来看，自总部到区域，精简、调整、增效为房企此轮组织变革的根本目的。
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总部变革趋势：减重、放权
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随着房企规模化发展，千亿规模以上房企，倾向于由职能管理向战略管理转型，将总部定位为“大脑”。此轮变革中，房企对总部调整主要为精简、合并职能部门，核心目的是减重、放权。
房企总部调整思路主要为合并总部职能：
l在2019年对总部精简合并的基础上，碧桂园在2月合并投资策划中心、设计管理中心为投资策划中心。
l年初，新城控股(601155,股吧)调整住宅开发事业总部，将总部10个职能部门精简为7个；将成本、招采中心合并，设立合约规划中心；将计划管理中心的企业管理职能并入行政人事部;合并项目、客服等部门与计划管理中心的计划管理部分职能，设立新的运营管理中心。
这种调整思路，一则为整合相近职能设置部门，精简总部配置；二则为加强运营管理，组合需密切配合的条线，打破部门间沟通壁垒；三则有助于进一步放权。
以新城为例，从运营视角出发，新城对住开总部职能进行合并，其区域公司一并对职能做出调整。在此轮整合中，新城将业务管理逐渐下沉至区域。在2021年，其延续了调整思路，在“总部-大区-城市/片区”三级管控下，增强了区域权限，强调总部将更多发挥平台化作用，聚焦战略引领和组织能力打造。
在总部精简方面，万科走在行业之前，也最有研究价值。2020年年末，万科将总部的设计、招采、成本、工程等职能，归类至“研究与开发专业公会”部门，并由深圳迁往上海。经过这次职能迁移，万科总部人数将不超百人。
万科对总部有清晰的定位，随着生产职能的搬迁，万科总部将仅保留事业中心、管理中心、协同中心和生态中心，形成以管理职能为主的轻总部。
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区域变革趋势：动态调整、充分竞争
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强区域正成为房企组织变革的重点。
在将权限下放至区域公司的同时，2020年，多房企对区域公司进行了合并和拆分，重新调整了区域公司的管理范围。这轮调整中，区域合并与拆分往往并不独立存在，而是处于同时进行或动态调整的过程。
l雅居乐将区域公司由11个调整为9个，将武汉区域并入南京区域，深圳区域并入广州区域。
l2020年，祥生地产对华中区域进行“一拆三”；2021年，祥生继续将原苏宁皖区域重组为合肥、苏南、宣城、连宿4个事业部；将原浙南区域中温州、衢州等城市，重组成立温州事业部与衢州事业部，划分进浙东区域。
l旭辉成立东南区域集团，合并原浙江区域集团和福建公司；宣布成立广桂区域事业部，合并原广州事业部和南宁公司。
l远洋集团构成北京、环渤海、华东、华南、华中、华西六大区域事业部的新格局。其中，环渤海开发事业部和北京开发事业部为新成立，前者主要覆盖青岛、大连、济南，以及东北地区的沈阳等地；后者主要覆盖北京及环京地区的石家庄、秦皇岛、廊坊、太原等区域；华西、华中两事业部由华南、华东事业部分拆而来。
从战略角度来看，当前规模房企基本完成全国化布局，未来房企布局的横向扩张将面临降速，企业将进一步加强纵向深耕。在此基础上，房企重新划分区域公司一方面是为了解决跑马圈地带来的区域重叠问题，明确区域公司管理边界；一方面也是为了平衡区域公司规模发展差异，鼓励内部竞争。
但当区域公司发展到一定规模，对拥有高度自主权的区域公司，如何把握放权与管控之间的界限，成为了一个难题。2020年，碧桂园组织变阵中连续对区域公司进行了一系列拆分和合并动作，具有一定的研究价值。
2月，碧桂园对超29个区域进行了合并，在大规模合并之后，碧桂园将沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15个区域拆分成41个，调整后下辖区域数量一度增至73个。10月，公司再度进行区域裂变，调整后碧桂园下辖区域增加至104个。
年初，碧桂园的区域整合动作主要目的是资源优化。2020年，一系列合并拆分动作背后，是碧桂园对企业运行效率的追求。当下碧桂园提倡极简组织，并在新设立区域中率先试点。在区域合并拆分的同时，碧桂园在纵向压缩管理层级，横向压缩编制，并优化审批流程、精简审批节点、控制审批时间。
同时，经过此次组织变革，碧桂园重新划定了区域公司的管理范围，铺开区域公司覆盖领域。碧桂园的104个区域，甚至布局至新疆的南疆，这一举措紧密承接了碧桂园继续下沉至三四五线城市的战略，并为其进一步3-5年的长期深耕打下基础。
区域的聚变与裂变，也为人才提供了上升空间。2015年，碧桂园开启“未来领袖”计划，引入了一批博士，其中的一部分优秀人才，在这轮组织变革中得到了晋升，成为区域公司管理层甚至区域总。
与此同时，碧桂园形成了一个个市场容量近似的区域公司，这也带来另一个好处，各区域重新站在相近起点，有助于企业用好赛马机制。
赛马机制下，区域公司表现也会反作用于企业组织架构调整。2021年1月，世茂对其地区公司进行了调整，将原长三角地区公司拆分，将粤桂地区并入世茂海峡，由原9大地区公司整合成7大地区公司，上述7个区域公司由五人直接负责。世茂对内考核强调权益后利润，而此轮出现变动的几个地区公司，在内部考核中表现不尽人意。
这也折射出另一个现象，当下房企内部考核更加严格，对内更多企业要求区域公司不进则退。
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多元化业务板块：收缩、转向
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在房企组织架构变动中，多元化业务板块的变动一般在企业内引起的连锁反应较小，也不易受到关注。2020年，部分房企的组织架构变化涉及多元化业务板块的调整，例如：
l新城控股设立康养事业中心以及工程结算中心。
l万科成立酒店及度假事业部，撤销冰雪事业部。
l雅居乐宣布成立城市更新集团，城市更新集团本部设立五大中心，分别为投资拓展中心、规划开发中心、现场管理中心、财务管理中心、综合管理中心。
l华夏幸福(600340,股吧)取消医疗事业部；将商业事业部并入产业新城集团，变更为产业新城中心；保留酒店业务，研发业务交由新城建设集团。
企业对多元业务板块的调整之下，房企多元化业务正在退潮。2016年起，房企发展多元化战略渐成趋势，物业管理、投资物业（包含商业地产和酒店）、长租公寓、文旅等板块成为房企积极布局的领域。
但随着几年试水，近年来，房企有意识收缩需要大量资金投入，长周期收回资金的业务板块，企业多元化业务更加聚焦，投资方向也发生转变。
当下，房企倾向于积极发展的与主业密切相关、较为成熟能够贡献营收，提供良好现金流的业务板块，如物业管理、商业酒店、代建等。除此之外，能够有效降低土地成本，为企业提供稀缺土地资源的城市更新领域，已成为房企布局的新宠。
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2020年12月29日，可研智库、亿翰智库于上海举办“2020年中国房地产业组织管理峰会”。会议中，双方联合发布了2020中国房地产组织力测评研究成果、2020中国房地产雇主影响力测评研究成果。详情请见：《人效TOP100房企人均销售额均值近3200万！房地产组织力研究成果出炉》。
会议嘉宾精彩发言请关注：《昨天，地产圈的人力资源官都去哪了？2020中国房地产业组织管理峰会圆满落幕》。
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