漩涡中的爱尔眼科：靠“院中院”模式起家 “集权”管控藏隐忧
一场白内障手术，将爱尔眼科(300015.SZ)摆在了知名抗疫医生、武汉市中心医院急诊科主任艾芬的对立面。
2020年最后一天，一篇名为《武汉某医院急诊科主任艾芬在爱尔眼科治眼致右眼视网膜脱离近乎失明》的文章在网络上传开。艾芬称，自己在接受爱尔眼科的白内障手术后，右眼视网膜脱落，近乎失明。由此，她质疑爱尔眼科治疗不当，做人工晶体植入手术前未彻底检查眼底是否变性。
艾芬因在抗疫中的敢言之举，而为大众熟知。“我不是医闹，我是一名医生。”2021年1月4日，艾芬在接受时代周报记者采访多次强调，并指“他们(爱尔眼科)压根不承认错误”。
当天，爱尔眼科官方公众号上发出最新核查报告，坚称“艾芬右眼视网膜脱落与本次白内障手术无直接关联”。这让艾芬无法接受。医疗纠纷迅速发酵，双方各执一词。
对峙仍在持续，而在资本市场，身陷舆论漩涡的爱尔眼科在2021年首个交易日遭遇挫败。
1月4日，这家市值刚刚迈过3000亿元的民营眼科龙头盘中一度逼近跌停。当天收盘，爱尔眼科收报68.22元/股，暴跌8.91%，全天成交额高达111.5亿元，市值较前一交易日缩水约275亿元。这也是爱尔眼科近两年来最大的一次跌幅。不过在1月5日，爱尔眼科估价企稳，收报69.06元/股，微涨1.23%。
近年，爱尔眼科屡次因医疗事故和“擦边球”式的营销推广被投诉。时代周报记者据中国裁判文书网数据统计，2014-2020年，爱尔眼科作为当事人的医疗损害相关案件共计75起，对患者的赔偿金额从数万元到数十万元不等。
1月5日，时代周报记者多次致电爱尔眼科董秘吴士君，但未获接听。
屡屡发生的恶性事件，正给了以三级连锁模式、标准化复制、高质量管控为傲的爱尔眼科当头一棒。
艾芬重申，“我不是为了钱，是为了真相，为了防微杜渐”。这一次，爱尔眼科将如何度过难关？
“院中院”模式完成原始积累
爱尔眼科的两位创始人陈邦和李力都是湖南人，两人分任董事长和总经理。爱尔眼科屡次对外澄清，公司高管当中没有莆田人，但爱尔眼科起家依靠的恰是与“莆田系”一样的“院中院”模式。
上世纪八十年代，以“莆田系”为代表的社会资本进军医疗市场，在各大医院开设“老中医”、性病门诊等。及至九十年代，社会资本办医的口子打开，公立医院开始兴起“科室承包经营”模式。“莆田系”进入高速发展期，承揽了皮肤科、男科等创收能力较弱的科室。
差不多在同一时期，陈邦也开始做起眼科医疗生意。陈邦并无医学背景，17岁即已入伍从军，退伍后干过装修，倒腾过食品贸易，投资过海南房地产等诸多项目，但都没成功。
创业失败后，陈邦注意到，有人通过承包上海第六人民医院的眼科赚了大钱——自费买一台白内障治疗设备，放在六院眼科做白内障手术。失意的陈邦嗅到了商机，认为抓住综合医院对眼科投入小的痛点，投资设备与医院合作这件事值得大胆一试。
1997年，陈邦掏出3万元积蓄作为首付，分期付款买回一台德国白内障治疗仪，和长沙市第三人民医院合作成立白内障治疗中心，这即所谓的“院中院”模式。
眼科疾病覆盖全生命周期，包括屈光不正、干眼症、视网膜疾病、青光眼、白内障等疾病。视光(如配眼镜、OK镜、隐形眼镜系列)、屈光(含角膜屈光手术和晶体屈光手术)、白内障是眼科三大盈利来源。
“和其他专科相比，眼科对专业设备和医师的依赖性极大，需要大量资金进行支持。而民营眼科机构可以通过连锁的模式摊薄资金压力，比公立医疗机构的优势更加突出，并因此成为专科医疗中最成熟的一条赛道。”1月5日，一家私募基金医药行业研究员向时代周报记者分析。
陈邦切入这一广阔市场，如鱼得水，两三年便迅速完成原始积累。
好景不长。2000年，国家监管部门开始对公立医院“院中院”进行整治。政策的不确定性迫使陈邦不得不另谋出路。2001年，陈邦收购长沙钢厂职工医院，创立爱尔品牌，自立门户。此后，他陆续在沈阳、成都、武汉等城市开设分院，生意逐渐做大。
2009年10月上市时，爱尔眼科在长沙、武汉、重庆、上海等地共拥有19家子公司。其中，6家子公司在2009年上半年仍为亏损状态。上市时，爱尔眼科的主要营收由长沙爱尔、武汉爱尔、沈阳爱尔、成都爱尔等8家成熟老院贡献。
资本驱动疯狂扩张
医疗行业内有句老话，“金牙、银眼、铜骨头”。
据国家卫健委2018年公布的数据，我国近视人数已超4.5亿。另据中华医学会数据，我国60至89岁人群白内障发病率约为80%，90岁以上人群白内障发病率高达90%以上。
庞大的患者数量成为了支撑爱尔眼科扩张的底气。在早两年的股东大会上，陈邦常说一句话：眼科市场足够大，爱尔眼科没有天花板。
然而，在公立医院，眼科是个相对边缘的科室。据国元证券的研报，眼科整体收入水平和利润贡献度在公立医院相对较低，“创收”能力远不如肿瘤、心内科、内分泌等科室。统计样本中，眼科在三甲综合医院平均年收入为0.2亿元，收益率为-7%。
“综合医院内部资源投入难以向眼科这样的小科室倾斜，设备配置不足。像人工晶体植入手术，大多公立医院只能做单焦点的人工晶体，一些地级城市的公立医院甚至都做不了人工晶体植入手术。”1月4日，一名长期关注爱尔眼科的机构投资人李敏(化名)告诉时代周报记者，民营眼科医院可以快速配置各类先进设备，带来更多客源和手术机会。这在公立医院难以实现。
在李敏看来，不像牙科更多依赖于医生的技术和经验，眼科手术对医疗设备的依赖程度较高，所以更依赖于资金，手术方式也较易实现标准化、流程化推广。
这使爱尔眼科得以在公立医院的夹缝中迅速做大。2009年，爱尔眼科成为首个成功上市的民营专科连锁医院。时代周报记者注意到，上市后的头几年，爱尔眼科主要通过自有资金或增发融资来完成并购或者新建医院，平均每年新增约7家医院，扩张速度较为平稳。
尝到资本甜头后，爱尔眼科从2014年开始了一种更激进的新玩法，即通过设立并购基金撬动资金杠杆，新建医院或收购规模小、盈利差的眼科医院，在体外孵化3-5年，待其盈利稳定后再注入上市公司。收购的价格由爱尔眼科与LP(有限合伙人)协商决定，通常低于市场平均水平。
这种“上市公司+并购基金”的模式，加快了爱尔眼科的扩张速度，也为上市公司业绩提供了稳定支撑。截至2020年10月底，爱尔眼科已参与7支并购基金，管理总资产规模74亿元。
2015年后，爱尔眼科每年新增30多家医院，并购的战车越开越快。这也是爱尔眼科股价飙升最为迅猛的一段时期，总市值从不足200亿元到冲破3000亿元，投资机构抱团热捧。
深谙资本运作的陈邦建立了一个庞大的眼科帝国，医疗网络遍布中国内地、香港、美国、欧洲和东南亚。陈邦曾豪言，爱尔眼科已没有全国性竞争对手。
截至2020年11月底，爱尔体系下共有665家医院(国内558家，海外107家)。
其中，上市公司体内已有226家眼科医院，并购基金旗下尚未注入上市公司的眼科医院还有332家。从规模上看，爱尔眼科已是全球最大的眼科连锁医疗集团。
财报数据显示，2020年前三季度，爱尔眼科营收和归母净利润分别为85.65亿和15.46亿元，同比增幅分别为10.78%和25.60%。
质量管控隐忧
“分级连锁”模式、“合伙人计划”以及“双院长制”，这是爱尔眼科引以为傲的三大管控利器。
上市之初，爱尔眼科即提出打造“分级连锁”网络。北上广深及区域性省会中心城市医院作为一级医院，以学术科研、处理疑难杂症为主；省会城市、直辖市医院以省内知名度较高的专家为主，承担集团主体业务；地级市医院解决大部分眼科常见病和多发病；县级医院作为基层角色，解决常见基础眼病。
陈邦不厌其烦地对外阐述这一“分级连锁”模式的优势：上级医院为下级医院提供技术支持，下级医院为上级医院输送疑难眼病患者，最大程度利用人才、设备和基础设施。
2014年，爱尔眼科推出“合伙人计划”，核心管理人员和医生作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资设立新医院，在新医院达到一定盈利水平后，上市公司以公允价格收购合伙人手上的股权。如此与有技术和口碑的核心人才、医生形成“利益共同体”。
事实上，爱尔眼科快速扩张背后依赖的是标准化复制。重金投入的设备，流水线式的手术，使爱尔眼科得以采用“分级连锁”的模式不断渗透扩张。
“爱尔总部层面的业务部门设置非常齐全，各个科室都有相应的事业部。这些事业部做的事情，就是通过不断的培训，把标准化的业务、技术流程向所有医院推广。”1月4日，一名接近爱尔眼科的人士告诉时代周报记者。
在组织管理体系上，爱尔眼科实行“双院长制”，一名院长相当于CEO，负责医院日常运营管理；另一名院长主管医疗事务。
“下面的省区医院都是CEO负责制，CEO是一把手，院长是二把手。省区的CEO很多都是跟着陈邦开疆拓土的老部下，在总部培养多年后派到下面，避免下属医院做大了把总部架空。”前述接近爱尔眼科人士对时代周报记者说。
看似“集权”的管控之下，并非没有隐忧。
此次事件中引发质疑的武汉爱尔眼科医院就是爱尔眼科最早设立的8家成熟老院之一。2019年，武汉爱尔实现收入5.46亿元，净利润1.23亿元，利润贡献在前十大子公司中排名第二，仅次于长沙爱尔。
艾芬接受的白内障手术，也一直是爱尔眼科主要的业务之一。2019年，爱尔眼科白内障手术收入为17.6亿元，仅次于屈光手术和视光服务。
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